基于物聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)角度觀(guān)察產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的策略

　　
 

　　一、產(chǎn)品研發(fā)存在的誤區

　　孫子曰，“兵者，死生之地，存亡之道，乃國之大事。”其意思是說(shuō)用兵乃是國家生死之事，而對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品即為是企業(yè)最重要的事情。無(wú)數的企業(yè)其成也產(chǎn)品，其敗也產(chǎn)品，可以說(shuō)產(chǎn)品與企業(yè)生死與共，是企業(yè)的代名詞當不為過(guò)。

　　正因為如此，所以歷來(lái)所有的企業(yè)都將產(chǎn)品提升到戰略高度來(lái)考慮，尤其是產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。倘若企業(yè)失去后續產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，那么企業(yè)在未來(lái)競爭中的后勁不足，失去持續前進(jìn)的動(dòng)力。當然，想謀事的企業(yè)家都很重視產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，但縱觀(guān)國內大多數企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面都存在如下誤區。

　　Ø 產(chǎn)品研發(fā)主要就是產(chǎn)品的訴求策劃，完全靠“賣(mài)點(diǎn)”在支撐；

　　Ø 創(chuàng )意很多，但大都脫離了企業(yè)的基因和文化淵源，使得創(chuàng )意和產(chǎn)品呈“兩張皮”狀態(tài)；

　　Ø 研發(fā)人員不懂市場(chǎng)，同時(shí)市場(chǎng)人員也不關(guān)心產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，甚至互相指責和攻訐；

　　Ø “長(cháng)官意志”拍腦袋狀態(tài)下的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)品項，無(wú)視消費者真正的需求；

　　Ø 沉迷于產(chǎn)品技術(shù)的不斷升級和提升而忽視市場(chǎng)的承受能力；

　　Ø 新品上市只靠一支廣告支撐，產(chǎn)品市場(chǎng)策劃和包裝都跟不上；

　　產(chǎn)品是為了銷(xiāo)售出去才開(kāi)發(fā)的，而上述這些誤區的存在都一定程度上影響著(zhù)產(chǎn)品的最終銷(xiāo)售，導致新產(chǎn)品上市失敗，間接造成新品開(kāi)發(fā)的無(wú)效。因為新品開(kāi)發(fā)是否成功一個(gè)最直接的判斷因素就是市場(chǎng)銷(xiāo)量，而不是其他的功能和性能上的如何如何與眾不同，如何如何出類(lèi)拔萃。為了有效地幫助國內企業(yè)在新品研發(fā)上能基于市場(chǎng)角度判斷問(wèn)題，并針對性的開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，筆者將在此從市場(chǎng)的角度來(lái)看一個(gè)企業(yè)的新品到底該如何開(kāi)發(fā)。

　　為了搞明白這個(gè)問(wèn)題，筆者首先思考的是產(chǎn)品到底是什么?依本人觀(guān)點(diǎn)，產(chǎn)品即為企業(yè)輸出于社會(huì )的傳播企業(yè)價(jià)值的一個(gè)載體，而不是冷冰冰的沒(méi)有生命力的一個(gè)物體。
 

 

　　二、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的原則分析

　　正如上述所列的種種新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的誤區可以看出，這些現象的背后都隱藏著(zhù)一個(gè)邏輯，一個(gè)成功的新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)包括四個(gè)環(huán)節，分別是市場(chǎng)調研、產(chǎn)品研發(fā)、推廣、銷(xiāo)售。凡是新品開(kāi)發(fā)出現問(wèn)題的諸多種種現象無(wú)不是這四個(gè)環(huán)節中某個(gè)環(huán)節或全部環(huán)節失效所致。比如，廣告公司賣(mài)的是廣告創(chuàng )意和策劃，不對銷(xiāo)量負責。銷(xiāo)售員負責的是產(chǎn)品銷(xiāo)量，不對產(chǎn)品前期市場(chǎng)信息搜集負責。那么筆者試問(wèn)，到底誰(shuí)應該對產(chǎn)品研發(fā)負責?

　　毋庸置疑，這個(gè)黑鍋最后一定回落到研發(fā)部門(mén)來(lái)背。而研發(fā)人員也是叫苦連天，人員少不足以支撐龐大的客戶(hù)信息調研和搜集整理，又無(wú)費用聘請外腦和大規模的消費者測試，最終的結果只能是落到功能上，尤其是競爭對手的功能跟隨上。于是，就可以看到一個(gè)很有趣的現象，各大公司研發(fā)部中擺放最多的是競爭對手的產(chǎn)品，老板們的競爭策略也很簡(jiǎn)單，他們有什么我們就要有什么。

　　筆者承認，跟隨也是一種戰略和戰術(shù)，但跟隨和模仿永遠不能成為行業(yè)第一。企業(yè)如人一樣，人要是沒(méi)有志氣光靠模仿別人生活將如行尸走肉，企業(yè)要是永遠的模仿和跟隨一樣也將沒(méi)有社會(huì )的價(jià)值。當前家電行業(yè)之所以進(jìn)入價(jià)格戰的怪圈而不能自拔，一個(gè)最主要的原因就在于企業(yè)與企業(yè)間的產(chǎn)品同質(zhì)化太嚴重。沒(méi)有別的辦法，只能在價(jià)格上做文章，甚至有的從產(chǎn)品材質(zhì)入手，打造好品質(zhì)名聲，試圖走品牌溢價(jià)路線(xiàn)，但因這種差異化的跟隨性太高，以至于競爭對手很短時(shí)間內將快速跟隨而至。于是，有的廠(chǎng)家“剖心挖肺”，有的廠(chǎng)家比拼銅管鋼材，有的廠(chǎng)家比拼納米材料….枚不勝舉。

　　1) 產(chǎn)品研發(fā)要有企業(yè)精神訴求的延伸。

　　產(chǎn)品并不是隨意開(kāi)發(fā)的，新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要有其精神的脈絡(luò )可循，這也是產(chǎn)品的靈魂所在?？梢詮娜魏我稽c(diǎn)去突破和探索，但要圍繞一個(gè)核心點(diǎn)展開(kāi)，太過(guò)于分散和無(wú)序的設計極容易造成消費者對于企業(yè)認知的混淆和模糊，這就意味著(zhù)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)要有其脈絡(luò )可循，不是盲目和隨意性開(kāi)發(fā)的。在這點(diǎn)上有兩個(gè)企業(yè)是非常具有典型意義的。一個(gè)是美國的強生，另外一個(gè)是瑞典的沃爾沃。前者的品牌精神訴求內核為“因愛(ài)而生”其在日化領(lǐng)域延伸出來(lái)的產(chǎn)品主要定位于嬰幼兒細分領(lǐng)域，做專(zhuān)做強。這和日化巨頭寶潔公司的品牌競爭策略很是具有可比性的。后者的沃爾沃其品牌的核心追求最具有代表性的即為“安全”二字，其所有的產(chǎn)品線(xiàn)也都是圍繞這個(gè)體系來(lái)展開(kāi)設計和研發(fā)的，大到車(chē)的鋼材架構小道一個(gè)燈飾的安裝布局，無(wú)不是圍繞“安全”這個(gè)核心訴求去展開(kāi)的。

　　2) 產(chǎn)品為消費者最終提供的是價(jià)值和利益。

　　消費者的需求是有層次界定的，在這里筆者將消費者的購買(mǎi)需求按照級別分為四個(gè)層次，分別是基本需求層次、功能需求層次、品質(zhì)需求層次、精神需求層次。消費者基本需求是原始的購買(mǎi)欲望也叫做消費動(dòng)機，這種消費動(dòng)機是基于對于產(chǎn)品基本功能的需求基礎之上的。比如，想購買(mǎi)打火機的基本動(dòng)機就是要用它點(diǎn)火。功能需求層次是消費者滿(mǎn)足了基本需求后發(fā)現在同樣價(jià)格條件下有的產(chǎn)品有額外的功能，理性決策自然由單功能向多功能選擇。比如，打火機除了能點(diǎn)火外，還要有防風(fēng)功能，這就是產(chǎn)品為消費者提供額外價(jià)值而設計的多功能性延伸。第三個(gè)層次是品質(zhì)需求層次，這個(gè)消費者是具有社會(huì )性的，其生活中的價(jià)值和標準容易和自己使用的物品產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。比如有的消費者是環(huán)保主義者，則他們對于打火機除了功能性差別外，其燃燒的是煤油還是液化氣則和他的生活品味就休戚相關(guān)。最后一個(gè)需求是凈勝層面的需求，除了上述這些需求外，消費者還要求自己所使用的產(chǎn)品要體現其生活的追求和理想。比如，打火機到后期從材質(zhì)到品味、專(zhuān)業(yè)性的設計就是為了滿(mǎn)足消費群體的尊嚴、面子等精神層面的需求。在這方面經(jīng)典產(chǎn)品開(kāi)發(fā)案例就是ZIPPO。

　　3) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要考慮消費者購買(mǎi)效用

　　產(chǎn)品是企業(yè)與消費者之間的橋梁，消費者通過(guò)產(chǎn)品了解企業(yè)，企業(yè)也通過(guò)產(chǎn)品了解消費者，就在這彼此互動(dòng)的過(guò)程中完成了彼此間的了解和互信。因此，對于企業(yè)而言，除了要為消費者提供價(jià)值外，在開(kāi)發(fā)的過(guò)程中關(guān)于消費者購買(mǎi)效用的了解和分析也非常重要。

　　消費者在購買(mǎi)直到體驗的整個(gè)流程中劃分為六個(gè)關(guān)鍵環(huán)節點(diǎn)，分別是購買(mǎi)階段、配送階段、使用階段、補充階段、維護階段、處置階段。而客戶(hù)所對應的效用也按照六個(gè)維度來(lái)劃分，分別是顧客生產(chǎn)率、產(chǎn)品的使用簡(jiǎn)單性、產(chǎn)品使用的方便性、產(chǎn)品運用的風(fēng)險性、產(chǎn)品的趣味性和形象性、產(chǎn)品的綠色環(huán)保特性。每一個(gè)階段都用著(zhù)六個(gè)效用指標思考企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)勢和不足在哪里?和競爭對手到底有多大差距?如何彌補并創(chuàng )新?等等。經(jīng)典的案例就是海爾電器，就是在產(chǎn)品的維護階段不斷挖掘，從消費者六個(gè)效用階段入手不斷豐富完善產(chǎn)品線(xiàn)，逐漸拉大了和競爭對手的差距，最終使得品牌效益不斷提升。

　　4) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要考慮競爭對手和客戶(hù)的狀態(tài)

　　“只要有商業(yè)活動(dòng)，就存在著(zhù)競爭。”任何一個(gè)行業(yè)都有競爭對手的存在，如何快速了解競爭對手并根據競爭對手的情況及時(shí)作出市場(chǎng)的反應和調整乃是所有行業(yè)決策者要考慮的重中之重的問(wèn)題。當然，筆者坦言，在這一點(diǎn)上我國的大部分企業(yè)都已經(jīng)做的很好，就是前文提到的“產(chǎn)品跟隨戰略誤區”。筆者想要提示的是企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)思考的一個(gè)核心點(diǎn)是如何在現有條件下盡量避免同強大的競爭對手在同一條戰線(xiàn)上相碰。因為差異化才是企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之根本，所以考慮競爭對手除了必要的跟隨之外，還要有產(chǎn)品的創(chuàng )新，產(chǎn)品創(chuàng )新的突破口就在于如何找到非本企業(yè)的客戶(hù)。

　　言外之意，非本企業(yè)的客戶(hù)群準確分類(lèi)有三種狀態(tài)，第一是出于買(mǎi)或不買(mǎi)邊緣的客戶(hù)群體，這部分群體沒(méi)有品牌忠誠度可言，屬于猶豫不決者；第二是有意回避你的市場(chǎng)的拒絕性客戶(hù)，比如我是雅詩(shī)蘭黛的客戶(hù)，我不需要寶潔的玉蘭油產(chǎn)品，這就是這類(lèi)顧客的典型特征。第三類(lèi)顧客為根本不知道你產(chǎn)品或品牌存在的顧客，這類(lèi)客戶(hù)屬于大多數群體，也往往是企業(yè)所忽視的群體。
 

 

　　三、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的策略和方法

　　基于上述的原則與分析，筆者將產(chǎn)品研發(fā)的策略梳理一下，分為如下四種情況下的開(kāi)發(fā)策略。

　　1) 基于技術(shù)進(jìn)步和國家外界環(huán)境發(fā)生變化的開(kāi)發(fā)策略

　　這種開(kāi)發(fā)策略是指要緊緊跟隨外界環(huán)境的變化而變化，是一種適應策略，也是在原來(lái)固有基礎上的分支和戰略方向調整。比如，我國為了拉動(dòng)國內市場(chǎng)需求，在家電行業(yè)針對廣闊的三四級農村市場(chǎng)相繼提出了節能、家電下鄉、以舊換新政策，這些政策的相繼出臺都預示著(zhù)我國的家電行業(yè)在未來(lái)的三到五年內都將面臨著(zhù)一場(chǎng)重大的變革。因為消費者是相信國家的，是跟著(zhù)國家的指揮棒在走的，所以在這個(gè)市場(chǎng)上要想生存和發(fā)展必須要和這個(gè)大環(huán)境的變化相適應，產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)自然也將順應這個(gè)潮流。因此，對于農村市場(chǎng)而言，誰(shuí)先有了強有力的節能技術(shù)并變成相應的規模性的產(chǎn)品誰(shuí)將在這個(gè)區域擁有領(lǐng)先權。

　　2) 基于競爭對手的策略

　　前文分析過(guò)，企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是由企業(yè)競爭戰略決定的。企業(yè)是采取大規模的資源投入和市場(chǎng)調研獨辟蹊徑還是采取跟隨戰略，亦步亦趨都是企業(yè)需要慎重考慮的問(wèn)題。但在產(chǎn)品研發(fā)這個(gè)領(lǐng)域，研發(fā)人員要知道市場(chǎng)的現狀，在市場(chǎng)競爭過(guò)程中，消費者是沒(méi)有時(shí)間去了解企業(yè)雄厚的文化背景和歷史淵源的，因此要在短短的時(shí)間內開(kāi)發(fā)出適合于市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，最先應該采用的就是此策略，即典型的，“人有我有，人有我多，人多我精”的開(kāi)發(fā)策略，至少要保證一點(diǎn)在市場(chǎng)的競爭過(guò)程中產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的功能不能比主要競爭對手明顯少。

　　3) 基于消費者利益的開(kāi)發(fā)策略

　　該開(kāi)發(fā)策略是依據消費者的利益為角度進(jìn)行市場(chǎng)細的，筆者提供如下工具以供產(chǎn)品開(kāi)發(fā)者思考。

　　1) 基于企業(yè)基因和文化的策略

　　除了上述幾個(gè)角度思考產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的方向外，最重要的還要落實(shí)到企業(yè)內部基因中延伸出來(lái)的產(chǎn)品。具體策略為：

　　Ø 單向延伸(向上或向下)：將現有產(chǎn)品線(xiàn)重新處理，由產(chǎn)品線(xiàn)向上游產(chǎn)業(yè)延伸，或向下游產(chǎn)業(yè)延伸，打造一個(gè)整體的供應鏈。此種延伸方式在汽車(chē)制造業(yè)最為典型。

　　Ø 雙向延伸：在資金實(shí)力允許的前提下，同時(shí)向上向下延伸，橫跨上下游產(chǎn)業(yè)。

　　Ø 產(chǎn)品繁殖策略：基于現有核心訴求點(diǎn)基礎上，將產(chǎn)品通過(guò)升級換代模式不斷自我繁殖和進(jìn)化，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。此種策略最典型的案例即為因特爾的芯片產(chǎn)品戰略。

　　Ø 產(chǎn)品改良策略：不是根本性的變革，而是局部的調整和修改，具體有六個(gè)途徑。分別為：

　　¨ 改變：改變功能、形狀、顏色、氣味

　　¨ 增加：增加尺寸大小、強度和新的特征；

　　¨ 減少：減輕減薄、減少多余無(wú)用的功能、減少功耗、減短…。

　　¨ 替代：材料替代、零部件替代、能源替代、色彩替代。

　　¨ 顛倒：上下顛倒、左右顛倒、里外顛倒、正反顛倒、前后顛倒。

　　¨ 重組：零部件、材料、多種方案、資源角度進(jìn)行重新組合搭配。
 

 

　　四、盡量避免產(chǎn)品盲目延伸后帶來(lái)的負面效果

　　任何一個(gè)企業(yè)家都希望利用品牌的自然延伸而為企業(yè)帶來(lái)更多的利益，但事實(shí)證明這是不可能的，主要的原因在于消費者的心理認知，當消費者適應或在頭腦中建立了關(guān)于某一品牌的消費認知后，這種感覺(jué)將再很難改變。那么在企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)展的過(guò)程中出現最多的問(wèn)題就是無(wú)視消費者的心智模式而盲目延伸，這樣的結果要不就是原有產(chǎn)品的銷(xiāo)量下滑，新開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品奪取了原有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額；要不就是新產(chǎn)品銷(xiāo)路不暢，消費者并不認同這個(gè)新產(chǎn)品，經(jīng)典案例就是經(jīng)典可樂(lè )和新可樂(lè )的開(kāi)發(fā)案例。

　　筆者自始至終都認為，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)這個(gè)主題是和企業(yè)整體戰略休戚相關(guān)的，應該引起企業(yè)的充分重視，在開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，市場(chǎng)中消費者是企業(yè)第一要去重點(diǎn)考慮的對象，忽視消費者的真正需求勢必為市場(chǎng)所淘汰。同時(shí)，筆者也自始至終地認為，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一個(gè)系統性的工程，需要企業(yè)系統性解決。

　　小結分享

　　賽億方案十三年電子產(chǎn)品硬件及嵌入式軟件開(kāi)發(fā)設計經(jīng)驗，累計開(kāi)發(fā)產(chǎn)品電子應用設計完成5000多個(gè)方案設計；目前為客戶(hù)提供理念超前的手機APP開(kāi)發(fā)、智能家居系統、電子技術(shù)、電子線(xiàn)路設計、PCB設計、電路板設計、單片機技術(shù)、智能控制、嵌入式系統等。如有產(chǎn)品方案開(kāi)發(fā)意向，期待您的來(lái)訪(fǎng)。